Close

آگوست 7, 2018

درباره فهرست مشتریان – داستان مانی، بخش دوم

برندینگ یکی از فعالیت های استراتژیک سازمانه، و اطلاعات استراتژیک سازمان بسیار محرمانه است؛ نه تنها چگونگی اجرای فعالیت های استراتژیک، که اصلن تصمیم و زمان اجرای چنین حرکت هایی بسیاری از اوقات باید محرمانه باقی بمونه؛ تجارت جنگه، برند رقیب بلندی های سوق الجیشی بازار هدف شما رو تسخیر کرده و شما خیال دارین شبانه بدون سروصدا و جلب توجه نیروهاتون رو از تپه و کوه بالا ببرین تا صبح که دشمن چشم باز می کنه شما رو با پرچم تون بالای سرش ببینه، قطعن شما هنگام اجرای چنین عملیاتی از پایین تپه شروع نمی کنین به سروصدا و کری خوندن که رقیب متوجه بشه شما چه در سر دارین و راه افتادین و به کجاها رسیدین؛ شما و مشاوران نظامی تون سر هرچی با هم اختلاف نظر داشته باشین، سر بیدار نکردن رقیب هم رای خواهید بود. بنابراین زمانی که هر حرکت استراتژیکی رو در سازمان تون شروع می کنید – از جمله برندینگ – نباید از قبل در بوق و کرنا کنین مگه اینکه استراتژی خاصی داشته باشین و این حرکت جزئی از نقشه تون باشه، مثلن بخواین به رقیب رانگ فلگ بدین.

تعجب می کنم که در وب سایت برخی از همکاران فهرست مشتریان و مشخصات پروژه هاشون رو می بینم، پروژه هایی که اجرایی شده و همه ازش خبردار شدن رو می فهمم که به عنوان سابقه کار شرکت اعلام می کنن، ولی پروژه هایی که در دست دارند رو نه، واقعن نمی فهمم؛ خودم هم نه فهرست مشتریان در وب سایتم گذاشتم و نه به کارفرما پیشنهاد می کنم تا پیش از اجرایی شدن پروژه با کسی بیرون از تیم پروژه و مدیریت استراتژیک سازمانش صحبت کنه، حتا با خانواده اش. سر کلاس هم به مخاطبانم که تبلیغات چی یا طراح گرافیک هستن تاکید می کنم که اینقدر مطالعه و اطلاعات عمومی داشته باشن که موقع معاشرت در مهمونی و با دوستان و خانواده حرف کم نیارن و مجبور نشن از کارهای روزمره شون صحبت کنن، ما نمی دونیم کسی که در مهمونی کنارمون نشسته و برای وقت گذرونی اطلاعات استراژیک کارفرما رو براش می گیم آیا ارتباطی با رقیب مشتری مون داره یا نه! کار و کسب بدون جدی گرفتن امنیت اطلاعات محکوم به شکسته، هم آبروی من به عنوان مشاور از دست می ره هم اطلاعات حیاتی کارفرما.

 

درباره رانگ فلگ: حدود سال های 78-79 بود که مدیریت جبهه سبز ایران – نخستین سازمان مردم نهاد ایران در حوزه محیط زیست – تعدادی از اعضای فعال جبهه سبز رو انتخاب کرد تا در برنامه ریزی و تصمیم گیری های استراتژیک سازمان مشارکت داشته باشن، و برای آموزش این گروه نیز کلاس های استراتژی برگزار کرد. در این کلاس استاد عزیزی داشتیم به نام آقای دکتر جعفری و ایشون برای توضیح مبحث رانگ فلگ، مثال جالبی برامون زدن. اون موقع در بازار رادیاتور اتومبیل – در ایران – یک تولیدکننده بزرگ وجود داشت که لیدر بازار بود و شرکت دومی که جایگاه دوم این بازار رو در اختیار داشت؛ اجازه بدین با اسامی فرضی الف و ب درباره شون صحبت کنیم. شرکت ب خط تولید رادیاتور با تکنولوژی جدید از آلمان وارد کرده بود و ماشین آلات به محل کارخونه حمل ولی نصب نشده بود. مسئله شرکت الف این بود که آیا این خط تولید قراره واقعن نصب بشه و به بهره برداری برسه؟ اگه این اتفاق می افتاد که به دلیل تکنولوژی جدید و متفاوت محصول این خط، شرکت الف به کل سهم بازارش رو از دست می داد، پیدا کردن خط تولید مشابه و خرید و حمل به ایران و ایجاد زیرساخت های لازم و نصب و راه اندازیش اینقدر زمان و هزینه لازم داشت که در عمل از بازار خارج می شد، ولی اگه این ماشین آلات خریداری نشده بودن و فقط برای مدتی مثلن یک سال اجاره شده بودن چی؟ به عنوان یک رانگ فلگ و تنها برای این که شرکت ب شرکت الف رو به فکر خرید خط مشابه بندازه و هزینه ها و دردسرهای خرید و نصب رو بهش تحمیل کنه و از گرفتاری و کم شدن توان مالی شرکت الف برای پیشتاز بازار شدن بهره بگیره؟

درباره رانگ فلگ بیشتر بخونید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *